当前，在PPP项目竞争中，以大型央企为代表的国有企业占据绝对优势。一般认为，原因在于央企有政府背景且融资能力强、融资成本低。但黄裕辉则根据其实践分析称，事实上，地方政府优先选择央企，主要是看中央企的规范管理能力、综合服务能力、对过程的把控力度以及运作过程中的责任感。基于此，南通三建早在多年前就提出了打造综合运营服务商的理念，以契合PPP项目对社会资本的要求。

　　北京中建政研集团有限公司董事长梁舰表示，建筑业在过去的发展过程中，存在诸多问题，但行业多年来一直保持的高速发展态势掩盖了各类问题，导致企业短视、追逐短期利益，质量、安全等被忽视，行业的健康发展受到重大影响，企业的核心竞争力没有构建出来。当前的PPP项目建设热潮在对建筑企业提出更高要求的同时，无疑将倒逼建筑企业进行核心能力建设。梁舰说，本轮PPP热潮有益于建筑行业进行一次“优胜劣汰”，提升行业企业的平均管理水平，特别是为优秀企业提供了一次很好的“转型升级”锻炼和发展的机遇。

　　资本化运作是核心

　　黄裕辉表示，随着建筑企业从施工方向投资方的转变，资本运作成为最大的瓶颈，而在资本运作上领先一步将直接决定建筑企业进入PPP领域的核心竞争力。

　　一般情况下，靠建筑企业的自有资金去投资PPP项目是杯水车薪。对此，周兰萍表示，首先要关注政府方对于项目的具体需求，如建筑企业因其融资能力不足、融资渠道过窄无法独立筹措项目所需资金时，引入财务投资人已经成为实践中较为常见的做法。她分析称，从目前市场实践来看，建筑企业对财务投资人的选择很多，包括银行、基金、信托机构和保险机构等，应根据项目资金需求优先选择具备相应投融资能力和渠道的金融机构，以确保项目资金的到位，否则由于多数项目要求联合体成员对项目融资承担连带责任，必然会加重建筑企业的资金负担。同时还要注意融资成本问题，不同的融资方式，其融资成本必然不尽相同，而融资成本的高低直接影响着社会资本的投资收益水平。

　　一体两面，反过来看，金融资本在选择合作伙伴时，有实力、有信誉的建筑企业当然更被看重。从投资的角度看，项目施工的成本、进度、质量、安全等因素，是影响投资资金占用周期和成本的重要风险源。作为投资人的金融机构，在选择工程施工合作伙伴时，必然把施工企业的施工能力和管理水平视为首要的考虑因素。因此，建筑企业要在不断提升自身施工能力和管理水平、确保质量与进度、控制和降低施工成本的基础上，建立与金融机构长期稳定的合作伙伴关系，提升其资本运作能力，这也是建筑企业参与PPP项目必备的核心能力。

　　运营管理是主战场

　　PPP项目涉及全产业链，需要较高的运作能力，从而要求企业经营决策更加注重市场规律、更加科学。同时，项目运营移交阶段的风险是最不可控的，特别是经营性和准经营性的PPP项目，运营过程中自身的管理能力、运营安全、服务质量、市场需求变化和政府诚信等都将带来很大的风险。赵广建表示，运营的成功与否直接决定着PPP项目的成败。目前，已有越来越多的建筑企业意识到运营将成为PPP项目未来的主战场，进而开始关注运营、重视运营，逐步培养自身的运营能力。

　　但运营能力的建设与提升非一日之功。当前情况下，建筑企业一般都缺乏项目运营的相关经验和能力，无法承担整个生命周期内的运营责任。在此情况下，就需要引入专业的运营管理公司以减少项目运营阶段的风险。周兰萍表示，特别是在轨道交通、学校医院、养老等专业领域方面，引入第三方运营管理机构是必然的选择，而只有具备创新能力和专业的运营管理经验的运营机构才能够通过专业化运作在项目运营阶段大幅降低项目的运营成本，进而从长远角度上保障社会资本方的投资回报。

　　人才建设是根本

　　PPP项目，要下大力气增强企业资本运作水平和运营管理水平，而现阶段，这对于大部分建筑企业来说都是“短板”，所以需要加大专业人才的培养与引进，提高项目专业运作能力。周兰萍说，PPP是一项综合性非常强的投融资模式，涉及投资、融资、法律、财务、税务和项目管理等多个知识层面，由此也对建筑企业的现有人才结构提出了很大挑战。她曾经为政府方和社会资本方提供过PPP咨询服务。根据她的观察，不少施工实力较强的建筑企业均缺乏胜任PPP项目管理的人才，最为典型的就是过于聚焦施工利润，对于全投资成本的管理和如何利用资本运作降低项目融资成本和融资风险等应有的角度较少涉及。因此，为了适应市场需要和提供自身竞争实力，建筑企业应当重视对PPP项目理论和实践的学习，并建立综合性、复合型、管理型人才的储备，构建更为科学的人才架构体系。

　　技术研发是保障

　　调研中，刘斌还重点强调了建筑企业在参与PPP项目时，强化技术研发的重要性。他认为，一是在基础设施建设领域，建筑企业要做强自身技术建设，并通过技术整合，发展和提升核心专业技术，形成一整套国家、行业内的技术标准体系，掌握在该建设领域技术上的话语权和控制力。二是要在特许经营领域，通过技术整合、入股等形式，研发具有领先水平的前沿技术，填补市场空白，形成技术的相对垄断，以期获得特许经营权的相对垄断。

　　前期规划设计是未来的发展重点

　　专家表示，现在PPP项目的前期策划甚至到设计，大多都由政府包办了，包括建筑企业在内的社会资本方主要承担投资、建设和运营的任务。但未来，谁能根据当地的需求，整合更多相关资源，策划出更好的项目方案，比如项目相关的既可收费运营又能更好服务公众的内容，提高公共服务水平，降低投资，谁将更有话语权。为此，专家建议，有能力的建筑企业应抓紧提高对项目的策划能力和资源整合能力，以便在后续的PPP项目中更有作为，也为企业发展拓宽更大的空间。

　　链接——组建PPP项目联合体的必要性及基本原则

　　PPP项目集投资、建设、运营、维护、移交为一体，涉及全生命周期，一般年限为10～30年或更长；投资小则几亿元、多则几十上百亿元，“单一的投资者一般不具备全流程的运作能力，也无法体现专业分工的效率优势”。为此，专家表示，分别具有资金融通、投资管理、勘察设计、工程施工、项目运营管理等能力的各方组成投资人联合体，然后再按照各自的资源、资质优势，分工参与完成具体PPP项目，可以填补单个企业资源或技术缺口，共同合作、共享收益，提高整体竞争力，分散、降低经营风险，提升项目整体质量、效益，是一种必要和必然的选择。　

　　专家提醒，PPP项目联合体的伙伴选择应重点遵循以下基本原则:

　　1.考虑潜在合作伙伴对联合体整体能力的贡献，拟选伙伴必须至少在某一方面能力上具有核心竞争力且此能力恰为联合体所急需；

　　2.考虑合作伙伴能力的优势互补性和战略协同性；　

　　3.有利于风险的合理分担与控制和降低整体运作成本；

　　4.考虑合作伙伴的诚信情况及伙伴间企业文化等的相融性。

【来源：中国建设报     整理：国瑞（湖北）建工集团】